Was zählen Sie weiter zu den Erfolgen Ihrer Amtszeiten?
Erfolge sind ja nicht von einer Person gemacht. Ein Glücksfall war in allen Zeiten, dass wir – vor allem mit den Prorektorinnen und Prorektoren – ein optimales Team hatten, mit dem vieles möglich war, was ein Rektor allein gar nicht in Bewegung setzen könnte. Nach der gescheiterten Exzellenzinitiative hat sich in der Uni insgesamt ein Teamgeist entwickelt. Wir hatten vorher viele Einzelspieler. Daraus eine gute Mannschaft zu machen und sie auf gemeinsame Ziele zu verpflichten, das ist geglückt.

War das der zentrale Erfolgsfaktor?
Ja, wir haben eine neue Kultur der Kooperation und der gemeinsamen Verpflichtung etabliert. Ich habe das „culture of cooperation and commitment“ genannt. Dieser Wille, sich einzubringen, der kommt nicht von jetzt auf nachher, sondern nur wenn erkennbar wird, dass man damit Erfolg hat. Aber wir hatten Erfolg, wie wir ja bei der nächsten Runde der Exzellenzinitiative 2012 gesehen haben.

Sie haben die künstliche Intelligenz erwähnt. Bei dem Thema hat sich Tübingen ja sehr stark entwickelt.
Niemand hätte vor 20 Jahren gesagt, dass Tübingen der Hotspot in Deutschland und darüber hinaus für die künstliche Intelligenz der neuen Generation werden würde. Man hatte immer gedacht, dass die großen technischen Universitäten dort den Ton angeben würden. Es war sicher auch eine glückliche Fügung, weil sie so etwas nicht eins zu eins planen können. Aber diejenigen, die verantwortlich waren, etwa in der Informatik, hatten ein sehr gutes Gespür dafür, wo sich in Tübingen ein Alleinstellungsmerkmal entwickeln lassen könnte.

Ihre Nachfolgerin ist mit Prof. Karla Pollmann bereits gewählt. Was überwiegt für Sie: Erleichterung oder eher Wehmut?
Erleichterung ist der falsche Begriff, weil mir dieses Amt unendlich viel Spaß gemacht hat, es viele Gestaltungsmöglichkeiten bietet und mir die Universität, also die Professorenschaft und die Mitarbeiterschaft, erlaubt hat, Akzente zu setzen. Wehmut ist auch der falsche Begriff, weil ich das Gefühl habe, dass es jetzt an der Zeit ist, dass jemand Neues und ein neues Team kommt, das nun Akzente für die Exzellenz-Strategie im Jahr 2025 setzen muss. Wenn ich jetzt nicht aufhörte, müsste ich deutlich über 2025 hinaus weitermachen, um die Kontinuität sicherzustellen. Ich glaube, man muss realistisch sein: Nach 16 Jahren ist das Maß erreicht. (lacht)

Was bleibt für Sie persönlich von der Zeit als Rektor?
Ich würde die 16 Jahre als sehr gute Zeit betrachten, trotz des täglichen Stresses, den ich auch immer wieder hatte. Ich sehe mit großer Freude und Dankbarkeit zurück, weil viel gelungen ist und weil die Universität mitgegangen ist und den Geist der Kooperation und der gemeinschaftlichen Verpflichtung so tatkräftig unterstützt hat. Das geht nicht ohne ein hohes Maß an Vertrauen in die von mir angestoßenen Entscheidungsprozesse, die von vielen begleitet werden mussten.

War der „Rektor“ eigentlich Teil ihrer persönlichen Karriereplanung?
Ich hatte nie geplant, Rektor zu werden! 2006 gab es in Tübingen zwei Listen und man musste in einer von beiden sein, um erst einmal zum Prorektor und dann eventuell zum Rektor gewählt zu werden. Ich war nie in einer dieser Listen, weil ich sie als anachronistisch empfand. Von daher war es ein Zufall, dass ich in dieses Amt kam.

Was macht das Amt mit einem Professor, der ja eigentlich Hochschullehrer sein will und nicht Manager?
Ich hatte immer zwei Herzen in meiner Brust. Ich war ja vorher schon Prodekan und Dekan auf Fakultätsebene und diese administrativen Prozesse und die Leitung von Organisationen gingen mir immer leicht von der Hand. Aber ich war mindestens genauso gerne ein begeisterter Hochschullehrer. Ich habe 2001 den Landeslehrpreis gewonnen und war immer stolz auf meinen Leistungen in der Amerikanistik. Dies aufzugeben war am Anfang ein gewaltiger Sprung, ein fast schon schmerzlicher Ablösungsprozess. Dagegen glaube ich, dass ich die Ablösung vom Amt des Rektors der Universität geradezu spielend hinbekommen werde.

Wie gut ist das Haus bestellt?
Mit der Exzellenz-Strategie sind für die Zukunft viele Akzente gesetzt. Es ist nicht so, dass sich die Universität bis 2025 bei der Verteidigung der Exzellenz-Strategie gleichsam neu erfinden sollte oder gar neu erfinden müsste. Die Maßgabe ist ja, dass wir das erfolgreich Geschaffene weiterentwickeln sollen. Natürlich gibt es neue Themen. Die Digitalisierung wird eine wichtige Rolle spielen.Dafür haben wir ja ein Zentrum für digitale Bildung und Bildungstechnologien gegründet, aber insgesamt wird Kontinuität gefragt sein. 

Ein langjähriges Problem ist auch der Renovierungsstau. Da bleibt für Ihre Nachfolgerin noch einiges zu tun, oder?
Dieses Problem muss ich weiterreichen. Wenn wir das beheben wollten, könnten sie den halben Landesetat für Renovierungen nach Tübingen schicken – und das ist natürlich illusorisch. Wir haben wichtige Fortschritte erzielt, wenn sie oben auf die Morgenstelle schauen. Ich nenne nur das neue Geo-Umweltzentrum, das Zentrum für Molekularbiologie der Pflanzen, das Institut für Biochemie oder alle Gebäude, die auf dem Neurocampus entstanden sind. Auf der Oberen Viehweide werden in den kommenden Jahren 180 Millionen Euro verbaut. Das sind die großen Akzente für neue Forschungsfelder. Aber Sie haben recht: Der Sanierungs- und Modernisierungsstau ist damit nicht abgearbeitet. Wir sprechen hier von einer Größenordnung von 1 bis 1,2 Milliarden Euro. Über übliche Finanzierungszusagen ist das nicht zu bewältigen.

Wie wichtig war die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft?
Die Zusammenarbeit war von Anfang an ein Teil unserer Programmatik, aber nicht immer leicht umzusetzen. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an einer Universität wollen zunächst einmal Grundlagenforschung betreiben. Aber wir müssen es auch als unsere Aufgabe betrachten, Impulse in die Gesellschaft und in die Wirtschaft zu geben und einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit zu liefern. Wir haben dafür Vertreter aus Entwicklungsabteilungen in die Universität geholt, damit sie gemeinsam mit unseren Forschenden und Studierenden arbeiten. Wir haben daneben Doktorandinnen und Doktoranden die Möglichkeit eröffnet, ihre Ideen bei uns weiter auszuarbeiten und sie marktfähig zu machen. Solche Schritte führen aber nicht in kurzer Zeit zum Ziel.

Was machen Sie an Tag eins, wenn Ihre Nachfolgerin übernommen hat?
Da werde ich meinen Schreibtisch zu Hause sortieren und die vielen Stapel abarbeiten. Ich habe mittlerweile zwei bis drei Regalmeter Bücher, die ich unbedingt mal lesen wollte. /

(Dieses Interview erschien in der WNA-Ausgabe 6/2022.)