Vereinsmanagement

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Das Vereinsmanagement bzw. die Vereinsorganisation wird benötigt, um die Ziele eines Vereins Effektiv umsetzten zu können. Hierfür ist die Aufbau- und Ablauforganisation eines Vereins bedürfnisgerecht zu entwerfen.

Aufbauorganisation

Ein Verein hat verschiedenste Aufgaben zu erfüllen. Damit er handlungsfähig ist, müssen die anfallenden Gesamtaufgaben durch eine Aufbauorganisation verteilt werden. Die Schaffung von Organisationsstrukturen in einem Verein erhöht die Transparenz und erleichtert die interne Zusammenarbeit, da Aufgaben und Befugnisse klar definiert sind. Ein Umstand, der auch das Konfliktpotenzial innerhalb der Organisation erheblich reduziert.

Je nach Größe und Bedürfnissen des Vereins bieten sich unterschiedliche Organisationsformen an:

• Funktional
• Divisional
• Matrix

Funktionale Struktur

Eine Funktionale Organisation ist wohl die meist verbreitete Organisationsform, vor allem bei kleinen Vereinen. Basierend auf den einzelnen Funktionen des Vereins wird eine einfache hierarchische Struktur geschaffen. Der Verein wird also nach gleichartigen Funktionen organisiert.

Übergeodnet: Vorstand

Bereiche: Marketing, Finanzen, Operatives

Vorteile:

• Einfach zu implementieren
• Klare Verteilung der Aufgaben und Verantwortungen
• Hoher Spezialisierungsgrad 

Nachteile:

• Entscheidungen werden oft zentralisiert getroffen - evtl. entsteht kein „Wir-Gefühl“
• Hoher Koordinationsaufwand
• Starre Strukturen

Divisionale Struktur

Bei dieser Organisationsform kann ein Verein nach Abteilungen oder, falls vorhanden, nach Ausschüssen organisiert sein. Bei größeren HGVs kann diese Organisationsform sinnvoll sein, wenn eine Organisation bspw. nach Handel, Handwerk, Gastwerbe/Tourismus und sonstige Dienstleistungen erfolgt.

Übergeordnet: Vorstand

Bereiche: Ausschüsse (Operatives, Finanzen, Marketing)

Vorteile:

• Ein flexibleres agieren des Vereins ist möglich
• Weniger Koordinationsaufwand 

Nachteile:

• Eine einheitliche Strategie oder der Auftritt des Vereins könnte behindert werden
• Abnahme an Synergien
• Personell aufwendiger

Matrixstruktur

Die Matrixstruktur kombiniert die Aufteilung nach Abteilungen und Funktionen. Je nach den Bedürfnissen des Vereins kann die Matrix auch nach anderen Gesichtspunkten gegliedert werden. Eine Aufteilung nach Projekten oder Aufgaben statt Abteilungen ist ebenfalls möglich.

Vorteile:

• Hohes Maß an Flexibilität
• Problemlösung durch Teamwork
• Kurze Kommunikationswege

Nachteile

• Kompetenzkonflikte
• Schwerfällige Entscheidungsfindung
• Hoher Kommunikationsaufwand

Ablauforganisation

Nachdem Vereinsstrukturen festgelegt sind, stellt sich die Frage, wie die anfallenden Aufgaben eines Vereins organisiert bzw. erfüllt werden sollen. Um diese Frage beantworten zu können, ist eine Ablauforganisation des Vereins nötig. Die Aufgaben eines Vereins können vielseitig sein und reichen bspw. von der Registrierung eines neuen Mitglieds bis hin zur Organisation von großen Veranstaltungen.

Dieses Beispiel unterstreicht, weshalb eine „one-fits-all“-Lösung (Einheitslösung) als Ablauforganisation für einen Verein nicht zielführend ist, da sich die Aufgaben, Ziele und somit auch die Prozesse eines Vereins stark unterscheiden können. Aus diesem Grund sind die hier aufgeführten Leitfragen nach der idealen Ablauforganisation eines Vereins allgemein gehalten. Dadurch können anfallende Aufgaben identifiziert und die Prozesse der Aufgabenerfüllung festgelegt und optimiert werden.

Eine Aufgabe setzt sich aus mehreren Facetten zusammen:

Objekt und Verrichtung: Eine Aufgabe besteht immer darin, dass eine oder mehrere Verrichtungen an einem Objekt ausgeführt werden müssen. So zieht die Beendigung einer Mitgliedschaft mehre Verrichtungen nach sich. Es muss eine Kündigungsbestätigung versendet, betreffende Mitgliedsdaten gelöscht und aus Verteilern entfernt werden. Die anfallenden Verrichtungen können sowohl chronologisch als auch parallel bearbeitet werden. Die Abfolge der verschiedenen Verrichtungen lässt einen ersten Prozess erkennen.

Dauer: Wenn die anfallenden Verrichtungen festgelegt sind, kann im nächsten Schritt die Dauer der einzelnen Tätigkeit bestimmt werden. Die Summe aller Teiltätigkeiten ergibt dann die Gesamtdauer einer Aufgabe bzw. des gesamten Prozesses. Es stellt sich die Frage, wie schnell bestimmte Aufgaben erledigt werden sollen und können.

Häufigkeit: Wie oft eine Aufgabe anfällt kann erheblichen Einfluss auf die Ablauforganisation haben. Fällt eine Tätigkeit nur einmalig an oder kehrt diese regelmäßig wieder?

Raum: Aufgaben können an verschiede Räumlichkeiten gebunden sein. Bspw. wird für die Verrichtung einer Mitgliedsversammlung ein Raum mit ausreichender Größe und Technik benötigt werden. Dem stehen hingegen Aufgaben gegenüber, die räumlich ungebunden sind.

Sachmittel: In der Regel werden Sachmittel benötigt, um eine Aufgabe erfüllen zu können. Diese können je nach Aufgabe stark variieren. Es stellt sich somit die Frage, welche Sachmittel zur Erfüllung der Aufgabe benötigt werden.

Information: Ohne ausreichende Informationen ist die Erfüllung einer Aufgabe oft nicht möglich. Es ist daher essentiell, dass die benötigten Informationen ausreichend vorhanden sind und an die jeweiligen Verantwortlichen kommuniziert werden. Auch müssen die Personen, die eine Verrichtung durchführen über ihre Verantwortung und Befugnisse im Klaren sein.

Verantwortliche: Die verschiedenen Teilaspekte zur Verrichtung einer Aufgabe müssen einzelnen oder mehreren Aufgabenträgern zugeordnet werden. Die Frage muss also sein: Wer ist wofür im Prozess der Aufgabenerfüllung verantwortlich?

Folgende Schlüsselfragen können helfen, Aufgaben und deren Prozesse zu identifizieren und zu optimieren:

• Welche Aufgaben sind im Verein vorhanden?
• Gibt es Prozessbeschreibungen von bereits vorhandenen Aufgaben?
• Sind bestimmte Aufgaben laut Satzung an bestimmte Personen gebunden?
• Wer kann, darf und sollte bestimmte Aufgaben im Verein übernehmen?
• Welche Aufgaben können vereinsintern bearbeitet werden?
• Welche Aufgaben sollten vereinsextern vergeben werden?
• Können Aufgaben nach bestimmten Gesichtspunkten zusammengefasst werden?
• Welche Dauer bzw. Deadlines müssen oder sollen eingehalten werden?
• Wechr Geschäftsabläufe können festgelegt werden?
• Wie und wann sollen Aufgaben kontrolliert werden?
• Können Überschneidungen und Doppelungen vermieden werden?
• Sind ausreichende Ressourcen und Sachmittel zur Aufgabenbewältigung vorhanden?

Grundlagen zum Veranstaltungsmanagement

Im Folgenden wird kurz auf die Begriffe Veranstaltung und Event eingegangen. Diese Begriffe werden oft als austauschbar betrachtet, jedoch ergeben sich Unterschiede bei der Betrachtung der Definition.

Veranstaltungen

Im rechtlichen Sinne handelt es sich um eine Veranstaltung, wenn ein erzieherischer, geselliger, kultureller, künstlerischer, politischer, religiöser, sportlicher oder unterhaltender Anlass von einem Veranstalter zu einem festgelegten Zeitpunkt (Dauer und Ort) unter Einladung (schriftlich oder mündlich) eines Publikums durchführt wird. Dabei ist es unerheblich, ob ein Eintritt erhoben wird oder nicht. Es kann von öffentlichen Veranstaltungen ausgegangen werden, wenn der teilnehmende Personenkreis nicht abgrenzbar ist und zwischen Veranstalter und Teilnehmer keine innerliche Verbundenheit besteht, wie es bei einer Geburtstagfeier der Fall wäre. Veranstaltungen sind inszenierte und organisierte Ereignisse, die in einen chronologischen Ablauf gesetzt werden und richten sich stets an eine bestimmte Zielgruppe.

Events

Oft wird das Wort Event als Synonym für Veranstaltungen benutzt, jedoch sind diese Begriffe nicht gleichzusetzten. Ein jedes Event ist eine Veranstaltung, aber nicht jede Veranstaltung ist ein Event. Events sind, ebenso wie Veranstaltungen, planmäßig erzeugte und inszenierte Ereignisse, die zielorientiert durchgeführt werden. Ein Events wird daraus, wenn eine Veranstaltung für einen Besucher etwas Besonderes oder Außergewöhnliches darstellt. Dementsprechend liegt es oft im Auge des Besuchers, ob es sich um ein Event oder eine Veranstaltung handelt.

Projektmanagement

Gewerbeschauen, verkaufsoffene Sonntage, Weihnachtsmärkte, Erstellung eines Einkaufführers oder die Durchführung von Mitgliederversammlungen - all das sind Beispiele von Projekten die Handels- und Gewerbevereine regelmäßig bewältigen.

Laut dem Gabler-Wirtschaftslexikon ist ein Projekt „eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert.“ Dementsprechend ist das Projektmanagement eine zeit- und aufgabenbezogene Teamarbeit. Die Leitung eines Projektes übernimmt der Projektleiter bzw. Projektmanager.

Der Grad der Komplexität und der Innovation kann sehr unterschiedlich sein. So ist bspw. die Organisation der ersten Gewerbeschau deutlich komplexer als die zehnte Auflage dieser Veranstaltung.

Ein jedes Projekt besteht aus drei Dimensionen, die im sogenannten magischen Dreieck des Projektmanagements zusammengefasst sind.

• Ressourcen
• Leistung
• Zeit

Bei einem Projekt soll also eine bestimmte Leistung bis zu einem bestimmten Zeitpunkt unter Verwendung von vorgegebener Ressourcen (Personal / Geld) erreicht werden.

Projektorganisation

Eine gute Projektorganisation, Struktur und Kommunikation kann die Frustration eines Projektteams erheblich mindern und erhöht die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projekts. Es gibt verschiedenen Möglichkeiten, wie ein Projekt zielführend strukturiert und organisiert werden kann. Zudem ist eine gute Dokumentation wichtig, um aus den Erfahrungen der Vergangenheit profitieren zu können. Hierfür bieten sich Checklisten, IMV-Matrizen, Projektpläne und Projektstrukturpläne an.

Checklisten

Checklisten sind sehr beliebte Hilfsmittel bei der Abwicklung von Projekten und Veranstaltungen. Sie sind einfach zu erstellen und dienen als roter Faden für die Planung und Umsetzung von Projekten. Checklisten sollten eher allgemein und somit übersichtlich gehalten werden, die Aufzählung von vielen kleinen Teilaspekten einer Aufgabe sollte daher vermieden werden. Checklisten sollten folgende Punkte enthalten:

• Name der Checkliste
• Stand
• Verantwortliche Person zur Pflege der Checkliste
• Aufgaben
• Zuständigkeiten für die Aufgaben
• Deadlines bzw. Fristen zur Aufgabenerledigung
• Status der Aufgabenerledigung
• Bemerkungen für Sonstiges

IMV Matrix

Die Anfertigung einer IMV Matrix bzw. Aufgabenmatrix kann helfen, Aufgaben und Prozesse zu strukturieren und Verantwortlichkeiten festzulegen. Die IMV Matrix ist im Prinzip eine erweiterte Checkliste.

Projektplan

Der Projektplan kann nach unterschiedlichen Aspekten strukturiert werden. Er setzt Aufgaben, Verantwortungen und Bearbeitungszeiten in einen visuellen Zusammenhang durch Balkendiagramme.

Projektstrukturplan 

Der Projektstrukturplan bietet sich für die Planung und Umsetzung von komplexen Projekten an, wie es bei Großveranstaltungen der Fall ist. Durch den Strukturplan können Projekte nach organisatorischen und inhaltlichen Aspekten gegliedert werden. Im Prinzip wird eine hierarchische Aufbauorganisation mit Aufgabenbereichen für ein Projekt erstellt. Ein Strukturplan kann selbstverständlich auch nach anderen Gesichtspunkten wie bspw. Phasen gegliedert werden.

Das Projektteam

Wie die Definition eines Projekts zeigte, handelt es sich dabei stets um Teamarbeit. Eine gute Zusammenarbeit unter den Teammitgliedern ist wichtig, um die Motivation innerhalb des Projektteams fördern, Unzufriedenheit und Frustration gilt es unbedingt zu vermeiden, da dies ein Projekt scheitern lassen kann. Im Allgemeinen bietet es sich an Teams interdisziplinär aufzustellen, dadurch kann jeder Teilnehmer seine individuelle Expertise einbringen. Die Personenzahl sollte neun nicht überschreiten. Die Koordination des Projektteams obliegt der Projektleitung.

Die Projektleitung

Die Projektleitung zeichnet sich idealerweise durch folgende Eigenschaften aus:

• kann das Team motivieren
• ist belastbar
• ist im Verein anerkannt
• kann delegieren und gut organisieren
• offen für neue Ideen

Die Projektmitglieder

Die Projektmitglieder sollten sich durch folgende Fähigkeiten auszeichnen:

• Kooperationsfähigkeit
• Koordinationsfähigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Empathiefähigkeit
• Konfliktlösungsfähigkeit

Fünf Phasen der Teamentwicklung

Eine Gruppen- bzw. Teamarbeit durchläuft verschiedenen Phasen. Nach dem Modell von Tuckmann durchläuft ein Team fünf Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Langfristig durchläuft jede Gruppe die verschiedenen Phasen. Dies hat Einfluss auf die Leistung der Gruppe.

Forming: Die Teammitglieder kommen zusammen, lernen sich kennen und eine erste Orientierung über die Aufgabe des Teams erfolgt.

Storming: Eine Phase, die großes Frustrationspotenzial birgt, da es unterschiedliche Auffassungen zum weiteren Verlauf der Gruppenarbeit gibt. Infolgedessen werden die Rollen innerhalb des Teams verteilt und die Teameffektivität nimmt zu.

Norming: Das Team gibt sich klare Strukturen und die wichtigsten Fragen über die Wege zur Zielerreichung werden geklärt.

Performing: Diese Phase ist die produktivste Phase. Die Gruppe verwaltet sich selbst und bewältigt die gestellten Aufgaben.

Adjourning: Die Teamarbeit ist beendet und die Gruppe löst sich wieder auf. Im Idealfall überwiegt eine positive Grundstimmung auf Grund der erfolgreich bewältigten Aufgabe.